18年前，徐工集团的“困局之变”！

从一名煤矿工人到徐工掌舵人，王民用了18年的时间奋起直追，让世界看到了重武器大国的力量。

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8月8日四川九寨沟地震发生后，近70台金色重型设备第一时间开进灾区。 这是徐工集团在地震发生两小时后迅速集结的救援队伍。

与此同时，在全球177个国家，徐工机械正在为各地经济发展而努力。

美国宾夕法尼亚高速公路、卡塔尔足球世界杯场馆、泰国水电项目、波斯湾港口……都洋溢着代表徐工的一抹金色。 他所到之处，不仅交出了另一张“中国制造”的名片，也让世界行业巨头感受到了中国的力量。

然而，18年前……

困境变化

徐工集团的前身是成立于1943年的华兴铁厂（八路军鲁南兵工厂），新中国第一台汽车起重机和第一台压路机诞生于此。 1989年，作为集团化改革的典范，华星铁厂改制为徐工集团。

徐工自成立以来，在国内行业中排名第一，但论及国际市场，当时的徐工还远远无法与国际品牌抗衡。

由于历史原因，中国近代科学技术起步比西方国家晚了100多年。 建国初期，有许多废物等待开发，但工程机械并未列入国家发展重点。 相关技术大多仿制进口设备，远远不能满足工程建设的需要。 以至于到了20世纪90年代，全国各地都在搞民用基础设施建设时，建筑工地已经以德国、美国、日本、韩国等国外机械为主，其中包括国家标杆工程——三峡水利枢纽工程。长江和黄河小浪底水利枢纽工程。 ，也全部采用进口机械设备。

这样的差距让中国机械从业者感到尴尬。

1992年，徐工首次漂洋过海参加全球工程机械行业最高的展览平台——德国宝马展。 在面积上千平方米、成排的产品展示中，徐工显得“破破烂烂”——只有几平方米的展位里，没有产品，没有说明书，只有几张照片。 “如果有人来换名片，那就很尴尬了。” 兴奋的。”

刺痛的疼痛促使徐工化刺痛为追赶的力量。 此后，集团全力研发中国第一台高标号沥青摊铺机、亚洲最大160吨全路面起重机等大型机械，逐步缩短与国际企业的差距。

几年后，随着徐工在国内基础设施建设中发挥的作用越来越大，其市场份额也不断增加。 1996年，徐工进入资本市场，旗下徐工科技在深圳证券交易所挂牌上市。

然而，国企的身份一度限制了徐工的前进。 为了整合全市工程机械行业，当地政府将一批相关企业“整合”到徐工集团，并委以重任。 大多数都是传统经济体制下的烂摊子，有的困难单位拖欠职工工资长达一年。

结果，徐工集团资产负债率超过90%，机构臃肿、管理混乱、经营无序等状况也随之而来，最终陷入困境。

直到1999年王民上任后，这一下滑趋势才得以扭转。

王敏18岁加入徐工，是一名车床工。 此前，他的理想是参军报国。 不幸的是，事与愿违。 在当时的政治环境下，他因为海外关系而未能通过政治审查。

当兵失败，王民先到徐州矿务局建井队，当了一名煤矿工人。 在那里，他干着最辛苦、最累的活，拉石头滚路、挖井石头、搭工棚、修路。 年仅16岁的他就养成了不畏艰难的刚毅性格。

1972年，王民结识了徐工。 接下来的三年里，他用同样的努力换来了终生的回报：加入共青团、入党、被推荐到太原重型机械学院学习。 这些经历为他日后执掌徐工奠定了基础。

学成回厂后，王民因多年来的突出表现，从技术员、工程师、车间主任晋升为徐州重型机械厂领导职务——工会主席、党委副书记。这些年。 这家工厂是当时徐州最大的企业，31岁的王敏的能力可见一斑。

1999年，当徐工集团面临重重困难时，王民接任徐工集团党委书记。 次年他成为董事长。

面对集团结构复杂、管理粗放、士气低落的情况，王敏知道变革是唯一的出路。

趁着新上任的猛烈之际，他顶住巨大压力，果断砍掉了一大批吸血企业，然后又出售、兼并、破产、重组了56家二级、三级、四级单位。 一套组合拳不仅卸下了集团的包袱，也让徐工工程机械主业更加突出，优势更加集中。

随后，王民着手整顿干部作风，提出“七项专项治理”，即从小金库、干部作风、住房、用车、公款消费等七个方面进行管理。 他态度强硬，无论触及谁的利益，都会坚决前行，不妥协。

当年实施，当年就见成效。 徐工上下士气大振，生产逐步步入正轨。 这一成功经验一路向中央纪委推荐，成为国企作风建设的标杆。

与此同时，王民还进行了人事改革，从集团副总裁到所有中层干部，实行竞争上岗，让真正的人才发挥作用。

在营销体系上，他也大胆举措，实行“内销分散、外销集中”。 将集中在集团营销公司的国内销售权下放到二级公司，增加灵活性； 外贸出口权集中于一家进出口公司，以利于统一品牌、统一形象。

一连串的重击之后，死水被搅动起来。 徐工迅速走出困境，抓住了市场爆发的机遇。 四年后，销售收入增长四倍，一举突破百亿。

因祸得福

尽管徐工在“严管”下逐渐好转，但历史遗留问题仍然是甩不掉的包袱。

原用于56家小企业破产重整、员工安置等的资金总额达15亿元。 此外，徐工还将继续承担这些小公司的管理费用，而且金额也不小。 该团体因此被外界称为“负重前行的公牛”。

为了减轻负担，徐工经历了长达三年、曲折痛苦的重组，不经意间引起了业界轩然大波。

原来，2003年，徐工通过债转股将6.1亿元负债转为全国四大资产管理公司的股份，压力减半。 但此后不久，后者即将拍卖其持有的徐工48.68%的股权。 觊觎中国市场已久的全球第一巨头卡特彼勒闻讯，准备接手。

为了不让控制权落入他人手中，徐工无奈向银行借款7亿元，回购了这些股份。 此举虽然拯救了徐工，但却负债累累，使其陷入更大的风险。 技术改造、创新等环节均因资金不足而难以为继。

迫于多重压力，徐工进入江苏省99家等待重组的上市公司名单，名列第一，并按照国企惯例，准备通过重组、股权置换等方式筹集资金。

2005年10月，根据江苏省政府下发的“国有股不得保留20%以上”的文件精神，徐工集团与美国凯雷集团达成协议。 后者以3.75亿美元收购徐工集团全资子公司徐工机械85%的股权。 股权。

凯雷是全球最大的私募股权基金之一。 徐工方面表示，之所以能够在30多家中外投标公司中胜出，是因为只有凯雷欣然接受了当时提出的两个条件（保留徐工品牌；启动新发动机生产项目）。

消息一出，参与收购竞购的三一重工以“保护产业安全”等诸多理由公开表示反对。

由此，双方展开了一场旷日持久的网络战，不仅成为社会焦点，也引起了国内外媒体的广泛关注。

在僵局中，收购协议尚未获得批准。 直到2008年，这次重组无果而终。

三年的漫长等待，正是中国工程机械行业的黄金时期。 徐工受到收购条款的限制，无法行动。 它错过了一个绝佳的机会。 与此同时，对手趁机追上，徐工差点就输了。

但“因祸得福，因祸得福”。 此次重组危机引发的媒体关注，让徐工获得了前所未有的知名度和关注度。 于是，王敏决定趁势自谋生路，启动整体上市计划。

随后，徐工重工及新开发的混凝土机械及进出口公司作为优质资产注入上市公司徐工科技，在A股市场成功融资50亿元。

此举变被动为主动，摆脱了历史包袱，为老国企打开了新局面。 今年，徐工业绩大幅增长，营收突破400亿元，出口收入突破8亿美元。 八类主机、三类零部件占有率始终位居全国第一。

在此期间，徐工还成功打造了亚洲第一台“铁蜘蛛”——多功能越野挖掘机，引起了全球业界的关注。

“钢铁蜘蛛侠”利用智能集成系统控制“手脚”，穿山越岭如平地。 全球只有4个国家能够生产此类产品，而在亚洲，中国是唯一拥有这项技术的国家。

坚持的方法

受2008年金融危机影响，2011年以来全球制造业陷入低谷，就连美国卡特彼勒也未能幸免，销售收入和利润率全线下滑。

中国制造业面临的危机更为严重。 4万亿投资在全面推动多个行业发展的同时，也不可避免地造成了部分行业的产能过剩。 其中机械设备最为重要。 一批设备急需消化。 内需不足的情况下，出口需求疲软。 中小工程机械制造商A片下跌。

幸存者也缺乏信心，要么打算离开，要么掉转船头。 徐工三大支柱中联重工、三一重工也有些不耐烦了。 前者将金融融入四大业务板块； 后者除了涉足数控机床和压缩机领域外，还涉足金融领域，参与组建了三湘银行。

作为行业领头羊，徐工此刻的举动正被业界默默关注。

在此期间，王珉给行业打了一针镇静剂，“作为一名在中国工程机械行业打拼了45年的老兵，我从未放弃过这个行业，原因有二——第一系统兵工厂，这个行业它有一是因为这个行业没有得到任何保护，是在竞争和挑战中成长起来的企业，也是最有生命力的，有坚实的基础；其次，因为这个行业还有很大的机会。 ”

事实上，徐工对于这场危机的严重性并非无动于衷。 在王民看来，目前的困难比他刚上任时还要严重。

但一切都有两个方面。 如果只看到危险而坐以待毙，不如换个角度看，也许还能找到机会。

过去市场高速增长的时候，只要我们做中低端产品，就能卖得好。 这让国内大多数同行缺乏进取心，也导致我国工程机械行业始终徘徊在中低端。 即使作为老大，徐工在主机方面的能力也很强，但其核心零部件研发能力仍然非常薄弱。 依赖进口不仅占用大量成本，而且受到限制。

当市场转冷时，正是寻求创新、调整结构、苦练内功的最佳时机。 现在也是让资本流出的最佳时机。

对于徐工来说，新形势下的战略是向高端产品进军，走向国际化。

沿着新路线，从2011年春天开始，徐工先后实施了以“汉峰计划”和“赶超计划”为核心的改革行动。

“汉丰计划”是管理体制上的重大变革，将原来笨重的航母变成灵活独立的舰队，实行师部制，通过部门和总部之间的合理分权和集权，获得最优发展路径。

“追赶计划”是集团内各产业板块寻找全球标杆对手，在产品技术、质量、海外市场份额、经济效益等方面全面追赶对手。 特别是在技术和质量方面，要加大研发力度，杜绝“够用”的思想，打造经久耐用的优质产品，“打造大国强器”成为世界一流品牌！”

同时，徐工还借助资本挺进海外，在美国、德国、巴西、印度等地建立研发中心和产业基地，在马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等国家建立合资工厂； 在优势互补的同时，原则上进行收购，先后收购了荷兰AMAC公司、德国FT公司、德国老牌混凝土设备制造商。

施维英是一家拥有 80 多年历史的家族企业。 金融危机期间由于管理落后，损失超过5000万欧元。 “整个工厂都是空的，只有两件设备正在组装。”

收购后，徐工在管理模式、产品结构、市场布局等方面进行了系统性改革，不到三年就扭亏为盈。

经过一系列大规模、高密度的布局，徐工在全球逆势中交出了漂亮的成绩：2012年，集团营收突破千亿元，成为中国工程机械行业首家千亿级企业。 那一年，徐工进入全球企业前五名。

三年后，徐工在核心零部件领域再获重大突破。 其自主研发的国内最大吨位的400吨挖掘机油缸成功进入极其挑剔、要求极高的澳大利亚市场。

除澳大利亚外，徐工在德国、瑞典、挪威、荷兰、爱尔兰等其他高端市场也获得了越来越多的认可。 美国大型工程机械租赁公司也与徐工展开全面合作，为美国35个州的用户提供服务。

此后两年，尽管行业极度寒冷，但徐工在国内外的声誉和业绩却频频传出：

至此，徐工已连续27年位居中国行业第一。 其许多产品国内市场占有率第一，完全可以替代进口。

挑战珠穆朗玛峰

王敏心中一直以来的一个梦想就是登上工程机械行业的珠穆朗玛峰。 但他很清楚，想要登上巅峰，并不是那么容易的事。

在2015年全球工程机械制造商排行榜中，11家中国企业的利润相当于11家日本企业的11%，但中国企业的总资产却是日本企业的1.2倍。

差距的背后，不仅是中国企业核心技术的落后，更是全价值链管控能力的相对薄弱。

除了技术过硬外，国外各大品牌还通过对零部件、服务、市场、制造等全价值链的科学管控来降低成本、提高效率。 起步较晚的中国企业确实需要付出很大的努力才能全面追赶。

“中国工程机械行业已经解决了90%的问题，但最关键的是攻克最后10%。这就像攀登珠穆朗玛峰最后几百米一样，需要凝聚更大的力量、动用更多的财力，更多的智慧和更多的才华。”

王珉早在几年前就已经有了这方面的打算。 他想借助工业4.0时代的智能化、信息化实现弯道超车。

因此，机器人在徐工生产线上已不再是新鲜事物。 通过自主研发的物联网大数据平台，系统可以自动接单、安排生产、完成质量监控。

该平台已将39万台设备接入互联网，每天向数据中心传输2亿条数据，涵盖了十几个大类产品的生产参数。 有了它，可以同时调度多种产品混线生产，使大规模个性化定制成为可能。

由于其突出表现，工信部将其编入《工业大数据白皮书》作为经典案例向外界发布。

双内控的实现只是王珉布局的冰山一角。 对外，他编织了一个更大的行业生态系统——徐工工业云。 是徐工与阿里巴巴、华为、中国电信合作的产物。 最大的亮点是开放性、共享性和实时性。

在云平台上，任何人都可以对徐工某个产品或组件提出改进和改进意见。 若被采纳，将获得丰厚奖励或与徐工合作。 目前，已有20多个国家、近300个创意集中在工业云平台上。 这一理念的结晶之一——“微型低噪高效风机”已在徐工量产。

对于徐工的客户来说，这个平台可以让他们尽快得到售后帮助。 由于每一台机器都由总部通过物联网牢牢控制，任何问题都可以通过远程诊断快速解决。

同时，云平台的海量数据也让徐工能够更精准地捕捉市场需求。 其最新品类环保机械产品，是通过该平台发现的又一个金矿。

两大平台的建立，让徐工的未来图景更加清晰。 一方面利用全球资源强化研发能力，另一方面通过两个平台的结合实现全价值链的高效管控。 这使得徐工与世界巨头的差距越来越小。

徐工攀登高峰的脚步并未放缓。 其研发团队正在夜以继日地研究无人工程机械。 如果能够实现，徐工将距离“珠穆朗玛峰”又近了一大步。

“2025年，要进入全球前三，不仅仅是销售规模，而是综合指标；而且只要能升就不能降。” 王民不止一次公开表达过这一目标，足见其信念的坚定。

不可否认，工业4.0是一个新的起点。 最后一轮比赛，中国队开局缓慢。 虽然这一轮起步还不算太晚，但信息化、智能化仍然离不开长期的技术积累。 在这方面，中国还需要做出数倍的努力。

在天生军人气质的王敏面前，这些事情根本没有顾虑的余地，因为“将者有死之志，兵者无贪生之心”。 作为舵手，信念高于一切。 有信仰不一定会成功，但没有信仰就一定不会成功。